Заботимся о мире, думаем о войне: как подготовить компанию к кризису и не потерять управление

Сегодня в деловых кругах часто звучит один и тот же план на ближайшие год-два: Ужаться, переждать, не высовываться, - как говорил Аркадий Райкин в старом фильме: "Вот клоп будет жить вечно, потому что не высовывается".

К слову, я полностью поддерживаю идею пережидания, и сама ее предлагаю иногда своим проектам с одной поправкой: сделать пережидание активным. Не сидеть в окопе без карты местности, без прогноза погоды и без понимания, хватит ли патронов до весны.Пережидание тоже можно сделать продуктивным, не героическим, не драматическим, а просто управляемым.

Когда погасли огни:

Я часто встречаю бизнес, который формально «пережидает». Снаружи это выглядит разумно: меньше расходов, меньше проектов, больше осторожности.
Внутри это похоже на человека, который выключил свет в квартире, сел на диван и надеется, что в холодильнике само окажется нужное количество еды ровно до конца кризиса. А показатели бизнеса при таком подходе обычно подтверждают теорию причинно-следственных связей.
Выручка просела или близка к тому, кассовый разрыв на подходе, долги растут чуть быстрее, чем хотелось бы, бюджет не выполняется, а команда все теперь списывает на «такие времена».
Если спросить, "а до какого момента вы готовы так жить", ответа нет, есть общее ощущение, что должны "как то выкрутиться".

Термин "ощущение" в таких ситуациях является для меня тем самым пусковым сигналом, который сообщает о высокой вероятности срабатывания риска и запуска кризиса, - момент, когда включается мой внутренний профессиональный бизнес-спасатель.

За долгие годы работы я много исследовала кризисы, но так и не смогла пока разгадать этот феномен внутрикорпоративной "заморозки" в сложные периоды, и вывести формулу ее профилактики. Поэтому пока занимаюсь спасением и растапливаю лед.
Вот что мне вспоминается:

Из новейшей истории "ледникового периода":

В марте 2023 года за пять дней рухнули сразу три американских банка:
Silicon Valley Bank, First Republic Bank и Signature Bank, вместе с ними просела капитализация десятков других игроков.
Эти банки не были маленькими и глупыми, они просто слишком долго жили в режиме пережидания роста ставок, надеясь, что регулятор остановится и рынок сам всё отыграет…
У них были планы, комитеты, презентации, но не было честной стресс диагностики активов и пассивов, жесткого лимита на концентрацию рисков и сценариев с досрочной продажей портфелей.
В 2022 году Evergrande задело практически весь рынок недвижимости Китая, долг превысил 300 миллиардов долларов, компания много лет строила бизнес вокруг вечного роста, не признав своевременно жесткий кризис ликвидности.
Выручка там была, активы были, только структура этих активов превращала каждое новое строящееся здание в усиление риска, а не в снижение, диагностика моделей продаж и финансирования запоздала как минимум на пять лет.
Громкие истории FTX или WeWork повторяют тот же паттерн, - ощущение, что можно переждать любую турбулентность, не перестраивая модель и не ограничивая аппетиты.

Мне важно быть правильно понятой своим читателем: я отнюдь не морализую и не критикую, а данные истории привожу в пример как простой факт: даже очень большие и крепкие команды попадают в кризис, когда выбирают стратегию пережидания без прозрачной диагностики и антикризисного плана на бумаге.

Диагностика: увидеть себя при свете

Если пережидание неизбежно, первое, что имеет смысл сделать - это "включить свет".
Финансовая и управленческая диагностика в кризисе - это не экзамен, а инвентаризация.
Мы просто и честно смотрим, чем компания располагает и сколько времени у неё есть в реальности на то, чтобы следовать стратегии замирания.
Я всегда начинаю с простого набора:
Последние двенадцать месяцев по выручке и кэшфло, тот же период в худшем сценарии, плюс три режима управления, базовый, стресс, жёсткий стресс.
Это не массивный отчет (который мало кто читает), это - таблица, в которой компания отвечает себе на три вопроса, что будет, если рынок чуть ухудшится, сильно ухудшится, и если несколько неприятных событий совпадут.
Вторая часть диагностики, управленческая.
Кто в компании реально принимает решения, кто просто информируется, какие процессы критичны для выживания, а какие можно спокойно заморозить.
Иногда мы обнаруживаем, что бизнес бережно сохраняет десять параллельных проектов, но при этом экономит на службе, которая приносит те самые 80 процентов маржи, потому что «проектам нужнее».
Когда диагностика сделана, компания видит себя не как «жертву обстоятельств», а как систему, у которой есть ресурсы, ограничения и временной запас.

Антикризисный план как инструкция:

Следующий шаг - антикризисный план.
Это небольшой, понятный для всех, рабочий документ на шесть-девять месяцев. Он будет под рукой в нужный момент и поможет запустить необходимые действия. Поддержит чек-листом для самостоятельной проверки.
В плане есть минимум три блока.
Первый блок, финансовые сценарии, что компания делает в первые два часа, первые сутки и первую неделю при резком ухудшении показателей, какие платежи режет, какие сохраняет, как защищает ликвидность.
Второй блок, люди и процессы, кого и как информируют, какие решения переходят в ручной режим, какие функции временно получают приоритет, чтобы система не посыпалась.
Третий блок, коммуникации наружу, партнёры, клиенты, банки, чтобы пережидание не выглядело как исчезновение, а воспринималось как прозрачный режим работы зрелого партнера.
По сути антикризисный план отвечает на один простой вопрос, что мы делаем, когда становится хуже, и от какого уровня "хуже" мы начинаем действовать, а не просто "пережидать", увеличивая при этом внутреннее беспокойство.

Команда понимает, при какой марже, при какой просадке выручки, при каком уровне долгов включается другой набор решений, а пока этих порогов нет, можно спокойно работать в текущем режиме.Так пережидание превращается из бесформенного страха в конкретный маршрут.
Да, мы ужались, да, мы не идём в масштабирование, но мы знаем, что делаем, и знаем, в какой точке перестанем просто ждать и начнём действовать иначе.

Заботимся о мире, думаем о войне:

Тем, кто уже выбрал стратегию "переждать", я предлагаю довести ее до совершенства.

Первое: дать себе честный, подтвержденный цифрами и фактами ответ, сколько месяцев ваш бизнес способен провести в режиме пережидания и какой финансовый и человеческий результат вы считаете допустимым по итогам этого периода.
Второе: собрать минимальный антикризисный план, хотя бы на полгода, с индикаторами при которых включается тот или иной пункт плана.
Третье: раз в месяц тратить час на пересмотр антикризисного плана и оценивать, не превратилось ли ожидание в медленное скатывание в кризис.
Ведь можно «пережидать» с дорожной картой, имея в руках ясный прогноз по своим запасами, а можно просто надеяться, что буря пройдёт мимо.
Первое похоже на управление, второе на игру в рулетку.

Вместо вывода оставлю здесь вполне практический вопрос, который каждый собственник и управленец должен задать себе прямо сейчас, если вы решили пережидать бурное время, при каких конкретных показателях у вас включится режим «действовать» и какие конкретно действия вы предпримите в горизонте первых 3-х месяцев?