Пять антикризисных советов, после которых бизнесу обычно становится хуже

В кризис в компанию почти всегда первым приходит один совет, одинаковый для всех: «Надо срочно сокращать расходы».
Совет этот, следует отметить, зачастую вполне актуален и имеет право на рассмотрение. Если вы, как и я, наблюдали периоды, предшествовавшие экономическим и финансовым кризисам, то наверняка знаете: их отличают некоторое "ожирение" и отсутствие чуткости к изменениям и тенденциям.

Но одинаковые советы «на все случаи кризиса», пусть даже популярные, похожи на аптечку с одним бинтом. Формально помощь есть. Практически, если у человека перелом, высокая температура и аллергия, бинт выглядит несколько самоуверенно.

За годы работы я видела, как компании с оборотом 50 миллионов рублей и группы с оборотом в несколько миллиардов совершают один и тот же набор движений. Меняются отрасли, собственники, города, названия в презентациях. Ритуал остаётся: урезать бюджеты, распустить людей, взять кредит, запретить всё, что не приносит немедленного денежного потока.

Часть этих решений иногда нужна. Вопрос в другом: что именно мы режем, зачем, на какой срок и чем измерим последствия. Ужаться - лишь часть стратегии выхода из кризиса. Не менее важно понять, с кем, с чем и как компания будет из него выходить.

Ниже пять вредных советов, которые особенно любят повторять в тревожные периоды. Их принято быстро внедрять, но гораздо сложнее потом собрать обратно то, что они разрушили. Ужимание бюджета действительно способно сократить расходы, но также способно затянуть кризисный период до бесконечности, а иногда и довести компанию до трагического конца.

Вредный совет № 1. "Сократите маркетинг, клиенты и так знают, что вы существуете"

Классика жанра. Как только в бюджет приходит тревога, маркетинг первым выводят из комнаты, иногда даже без пальто.
Логика понятна: маркетинговые расходы видны сразу, а будущая потеря спроса приходит без уведомления, обычно в тот момент, когда денег уже стало совсем мало. Поэтому в таблице экономия выглядит как победа. В воронке продаж она часто превращается в паузу, за которой следует неприятная тишина.

В 2026 году почти половина компаний планировали пересматривать расходы на маркетинг. При этом эксперты отдельно указывают, что полное сокращение маркетинга в кризисе относится к числу типичных управленческих ошибок. Имеет смысл оставлять каналы с измеримым вкладом в продажи, пересматривать стоимость привлечения и убирать эксперименты, которые пока не дают результата.

Маркетинг не обязан быть священной коровой. Но и резать его «на всякий случай» примерно так же разумно, как в мороз отключать отопление, чтобы сэкономить на коммунальных платежах.

В кризис я бы смотрела на пять цифр:

После этого часть бюджета обычно действительно хочется убрать. Только это уже не слепое сокращение, а управленческое решение. В одних компаниях закрывается красивый, но бесполезный канал. В других, наоборот, приходится защищать маркетинг от внутренней охоты на ведьм, потому что он кормит продажи. В третьих стоит не урезать бюджет, а перераспределять его в операционный контур, чтобы повысить качество сервиса и LTV активной базы.

Вредный совет № 2. "Увольняйте быстро тех, кто нам пока не нужен"

Кризис делает увольнение очень соблазнительным действием. Оно быстрое, понятное и создаёт у собственника ощущение, что штурвал наконец-то в руках.
Эффект отражается в P&L "здесь и сейчас" в виде оптимизации расходов на ФОТ в месяце, следующим за отчетным.
Только вот через месяц выясняется, что уволили человека, который держал отношения с двумя крупнейшими клиентами, знал, где у поставщика лежит запасной договор, и умел закрыть квартал без коллективного обморока в бухгалтерии. Экономия на фонде оплаты труда была. Потом появился счёт за её последствия.
Импульсивные увольнения в период кризиса специалисты относят к распространённым ошибкам. Решение стоит привязывать к бизнес-метрикам: доходу, прибыли, объёму работы, риску потери клиента и фактической стоимости функции для компании. Массовое сокращение штата только ради уменьшения ФОТ также считают недальновидной мерой, особенно если под нож попадают люди, от которых зависят выручка, качество и устойчивость операций.

Перед сокращениями полезно ответить на три вопроса:

Если на третий вопрос команда отвечает: «Ну, как-нибудь распределим», это ещё не план. Это предвестник будущей вакансии с пометкой «срочно».
Иногда людей действительно приходится сокращать. Но важно, как в поговорке, не выплеснуть вместе с водой и ребёнка. Сохранять стоит не тех, к кому привыкли и прикипели, хотя именно так обычно и расставляются приоритеты, а тех, кто способен создать будущее компании после кризиса.

Вредный совет № 3. "Возьмём кредит, овердрафт, инвестиции и так далее"

Кредит в кризисе похож на сильное обезболивающее. Он может спасти жизнь, если хирург уже понимает, что будет делать дальше. Но если только заглушить боль и продолжить ходить с переломом, история становится дороже и заметно менее романтичной.
Деньги банка имеют смысл, когда они закрывают конкретный разрыв и позволяют выполнить понятный план. Например, профинансировать сезонный закуп, пока компания удерживает маржу и собирает дебиторскую задолженность. Или поддержать оборотный капитал во время перехода на новую модель поставок.
Деньги банка опасны, когда ими закрывают хроническую убыточность. Если компания каждый месяц тратит больше, чем зарабатывает, кредит не исправляет модель. Он просто добавляет к старой проблеме новую дату платежа.
Рабочая проверка занимает один вечер. До переговоров с банком нужно собрать 13-недельный cash flow, посчитать еженедельные поступления и выплаты, затем прогнать минимум три сценария: базовый, стрессовый и тяжёлый. Именно моделирование худшего сценария и работа с финансовой моделью входят в рекомендуемые первые шаги кризисного управления.

Я бы отдельно посмотрела на четыре пункта:

Кредит должен покупать время для решения. Если он покупает только отсрочку тревоги, цена у такой покупки обычно оказывается высокой.

Вредный совет № 4. "Давайте действовать в нескольких направлениях одновременно"

В кризис у руководителей внезапно просыпается любовь к большим спискам. Перезапустим продажи, поменяем оргструктуру, внедрим CRM, пересоберём мотивацию, выйдем в новый сегмент, найдём инвестора, проведём стратегическую сессию, а в промежутке отремонтируем склад.

План на 27 пунктов выглядит солидно. Первые три дня после утверждения его даже пытаются исполнить, затем он превращается в археологический документ, который находят через полгода и спрашивают: "Мы правда собирались это сделать?" Этот вопрос особенно характерен после выхода из эмоционального шторма.
Одна из регулярных причин неудачи в turnaround-проектах - попытка делать всё одновременно. Внешне это похоже на высокую активность, а внутри создаёт путаницу в приоритетах, перегружает руководителей и отнимает внимание у задач, от которых зависят деньги и клиенты.

В первые 30 дней кризисного режима я бы ограничила повестку тремя направлениями:

Остальное можно записать в список "вернуться позже". Этот список не кладбище идей, а скорее парковка. 

Вредный совет № 5. "Команде ничего не говорим, чтобы не нервничала"

Молчание руководителя редко снижает тревогу. Обычно наоборот.

Когда в компании нет понятной рамки и прозрачной коммуникации, сотрудники вынуждены сами домысливать ситуацию. В курилке, в личных чатах, возле кофемашины, в звонках с партнёрами и клиентами. Там появляются версии о продаже бизнеса, закрытии филиала, невыплате зарплаты и тайном переезде собственника в уже арендованное бунгало на необитаемом острове. Иногда одна из версий случайно оказывается правдой, что только укрепляет остальные.

Проблемы коммуникации и неясность для ключевых участников называют одной из причин провалов антикризисных программ. В кризисе важно заранее определить, кто, что, когда и в каком объёме сообщает сотрудникам, клиентам, банкам и поставщикам.

Это не означает, что нужно ежедневно устраивать исповедальные созвоны и публиковать платёжный календарь в общем чате. Достаточно создать рабочий ритм:

Команда способна выдержать плохую новость. Гораздо хуже она выдерживает бесконечную неопределённость, в которой каждый додумывает финал самостоятельно.